Was eigentlich bei einer M&A-Transaktion vor sich geht, ist unseren Lesern kein Geheimnis mehr. In unserer Serie fehlt allerdings bislang der krönende Abschluss, dem wir uns heute widmen: Mit dem Vollzug der Transaktion beginnt die wohl wichtigste und oftmals schwierigste Aufgabe des Käufers – die Integration des erworbenen Unternehmens.
Sie entscheidet über Erfolg und Misserfolg des Deals. Integration erfordert Ausdauer, Umsichtigkeit und Respekt gegenüber den Leistungen des Targets und seiner Mitarbeiter. Mit einem Personalaustausch an der Spitze ist es selten getan.
Integrationsarbeit ist vor allem Überzeugungs-, Motivations- und Zusammenführungsarbeit. Aus zwei Mannschaften ist eine neue Mannschaft mit gemeinsamer Identität zu formen. Das gelingt nicht auf dem Reißbrett. Auch nicht nach dem Schema F. Dafür braucht es gemeinsame Ideen, Ziele und Visionen, die identitätsstiftend sind und eine gemeinsame Unternehmenskultur schaffen und prägen. Anderenfalls wird es schwer, die mit der Transaktion verfolgten Ziele (wie Nutzung von Synergieeffekten, Erwerb von Know-how und Wachstum durch Kundenzuwachs und neue Produkte) zu verwirklichen. Anderenfalls wird es auch immer getrennte Einheiten ohne Zusammengehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter geben. Die Vergangenheit kennt deswegen leider viele gescheiterte Deals.
Die Integrationsarbeit kann nicht früh genug beginnen. Schon vor dem Closing sind die Vorbereitungen zu treffen, um (spätestens) mit dem Vollzug der Transaktion die unterschiedlichen Maßnahmen auszurollen. Je weniger Zeit man dabei verstreichen lässt, umso besser. Denn ein Gesellschafterwechsel erzeugt Unsicherheit. Es geht um existenzielle Fragen. Die Mitarbeiter, nicht nur die des Zielunternehmens, wollen wissen, wie es mit ihnen und den Unternehmen weitergeht und welche Folgen die Übernahme für sie hat. Werden diese bohrenden Fragen mit einer aktiv gemanagten Kommunikationsstrategie schnell beantwortet, schafft das Klarheit und Vertrauen. Zur Integration gehört auch die Überprüfung, Anpassung und Vernetzung der Aufbau- und Ablauforganisationen. Das gelingt in den unterstützenden Unternehmensfunktionen wie etwa Corporate Finance und Information Technology häufig schneller und besser als in den operativen Bereichen der Unternehmen.
Genauso wichtig wie die interne Kommunikation ist allerdings die externe Kommunikation. Kunden, Lieferanten und Behörden müssen ebenfalls informiert und nicht selten auch ihrerseits neu überzeugt werden.
Neben der Integrationsarbeit können sich nach dem Closing auch verschiedene, primär technische Abwicklungsaufgaben anschließen. Ist eine Kaufpreisanpassung vereinbart, ist zumeist eine Closing-Bilanz aufzustellen, auf deren Grundlage der finale Kaufpreis berechnet wird. Sieht der Kaufvertrag einen erfolgsabhängigen Earn-out vor, ist dieser Earn-out einschließlich seiner Bestimmungsfaktoren zu ermitteln und auszuzahlen. Schließlich sind Ansprüche zu prüfen und geltend zu machen, wenn der Verkäufer die vertraglich vereinbarten Garantien verletzt haben sollte.
Ist das alles erledigt, kann es wieder von vorn losgehen. Denn nach dem Deal ist vor dem Deal…
