Für den Wandel in der Arbeitswelt bedarf es Offenheit und einer Portion Vertrauen. Die Führungskräfte haben hierbei eine besondere Verantwortung.
Moderne Arbeitsformen sind nicht bereits dann automatisch erfolgreich, wenn die Themen Arbeitszeiterfassung, IT-Sicherheit und Datenschutz, betriebliche Mitbestimmung sowie Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz richtig vorbereitet und umgesetzt werden. Sie bedürfen darüber hinaus – als Grundvoraussetzung für ein langfristiges und als wertvoll empfundenes Gelingen von New Work – eines bestimmten „Geistes“ im Unternehmen. Moderne Arbeitsformen sind damit (auch) eine Frage der Unternehmens- und Führungskultur.
Das richtige „Mindset“ ist nicht bei allen von Anfang an vorhanden. Es muss erst einmal eingeführt oder gemeinsam entwickelt werden. Dabei gilt: Unternehmensmaxime und Managementleitlinien unterliegen einem stetigen Wandel und können somit angepasst werden. Allerdings stellt dies gerade traditionell geprägte Unternehmen vor größere Herausforderungen. In allen Fällen – ob hippes Start-up oder Großkonzern – kann die nachhaltige Neuausrichtung nicht ohne das Management und die Führungskräfte gelingen. Das passende „Leadership-Credo“ ist einer der wesentlichsten Faktoren für das langfristige Implementieren neuer Unternehmenskulturen.
Führungskräfte von hoher Relevanz für einen Wandel zu modernen Arbeitsformen
Ein Unternehmen kann noch so spannend klingende Leitlinien verkünden und Megatrends im Zusammenhang mit dem „richtigen“ Leadership predigen – am Ende hilft all dies nicht, wenn insbesondere das Topmanagement sowie das mittlere Management den neuen Geist nicht selbst verkörpern.
Erst durch ein Umsetzen und Integrieren in die alltäglichen Arbeitsabläufe auf diesen Hierarchieebenen wird der notwendige Raum für Anpassung bei den Beschäftigten* selbst geschaffen. Die Führungskräfte sind damit die entscheidenden Wegbereiter für den Wandel hin zu bzw. die Stärkung bereits vorhandener Strukturen von modernen Arbeitsformen.
Klare Regeln können helfen, das Remote-Management zu meistern
Wie wichtig ein gutes und erfolgreiches Remote-Leadership ist, zeigt sich gerade in der aktuellen Corona-Situation. Ganze Bereiche und damit auch Teams konnten von heute auf morgen nicht mehr auf ihre Büroumgebung zurückgreifen. Ohne Vorbereitung, ohne geschaffene Strukturen und Absprachen und in vielen Fällen ohne nennenswerten Erfahrungsschatz musste sich in kurzer Zeit eine neue Form der Zusammenarbeit auf Distanz entwickeln.
Eine große Herausforderung für alle, aber in besonderem Maße eben auch für das Topmanagement sowie die mittlere Managementebene. Denn das Führen aus der Ferne muss gelernt sein. Wenn der persönliche Kontakt, der kurze Austausch in der Kaffeeküche, das Flurgespräch auf dem Weg von dem einen zum anderen Meeting oder einfach auch nur die bloße persönliche Wahrnehmung des Teams und der kurze Blickkontakt fehlen, dann bedarf es anderer Mittel, um als Führungskraft den Beschäftigten Strukturen und damit Sicherheit und Zuversicht zu geben.
Beispiele hierfür können z. B. sein:
- klare Kommunikation,
- verfügbar sein (z. B. bewusst freigehaltene Zeitslots, die von den Beschäftigten kurzfristig gebucht werden können),
- eindeutige Regeln in Bezug auf Erreichbarkeiten und Teamabstimmungen,
- gut gepflegte Kalender, die idealerweise für alle Teammitglieder einsehbar sind,
- regelmäßige gemeinsame Videokonferenzen, die auch Zeiträume für persönliche und gerade nicht berufliche Angelegenheiten bieten,
- klare Ziele vorgeben oder auch
- regelmäßige Feedbackrunden.
So entscheidend die Einführung entsprechender Spielregeln ist, so wichtig ist – im Falle des Bestehens eines Betriebsrats – auch in jedem Einzelfall die Vorabprüfung, ob die Maßnahme mitbestimmungspflichtig ist. Denn dann bedarf es vorbereitender Maßnahmen, ohne die die Nutzung eines Regelwerks nicht möglich ist. Dies ist beispielsweise in Bezug auf die Nutzung durch alle Teammitglieder einsehbarer Kalender der Fall. Erst mit der Zustimmung des Betriebsrats können diese verwendet werden.
Führungskräfte müssen in Bezug auf remote Führungs- und Fürsorgepflichten geschult werden
Auf ein gutes Remote-Leadership kommt es nicht nur bei international agierenden, über den Globus verstreuten oder überwiegend mobil (remote) arbeitenden Teams an. Denn die unmittelbaren Kollegen sind auch dann schon nicht mehr täglich und persönlich wahrnehmbar, wenn innovative Raumkonzepte in den Unternehmen gelebt werden und das Team somit zwar an einem Standort, aber in unterschiedlichen Gebäuden und Kollaborationsräumen verteilt arbeitet.
Hierdurch wird deutlich: Gerade im Zusammenhang mit mobilen Arbeitsformen und dem Aufbrechen von persönlichen Kontaktmomenten kommt es auf eine für die Beschäftigten gleichwohl erlebbare und damit auch wertschätzende Führungskultur an. Sie ist auch Teil des Arbeitsschutzes, denn sie kann insbesondere dabei helfen, solche Teammitglieder zu identifizieren, die unter remoten Arbeitsbedingungen leiden und somit gefährdet sind, ihre Kräfte zu überschätzen und sich zu verausgaben.
Auf der anderen Seite soll ein erfolgreiches Leadership auch dazu dienen, die Begabungen der Beschäftigten zu erkennen und diese zu fördern. Über diese Kernaspekte müssen sich die Führungskräfte nicht nur bewusst sein. Sie müssen auch über die entsprechenden Fähigkeiten verfügen bzw. diese erlernen und trainieren. Hilfreich kann daher das Angebot von Schulungen sein, um sie für diese remote Führungs- und Fürsorgepflichten zu sensibilisieren und zu befähigen. Unterstützung ist somit nicht nur in dem Verhältnis Führungskraft – Team, sondern auch in dem Verhältnis Unternehmensleitung – Führungskraft entscheidend.
Bei remoten Arbeitsformen mit kleinen Gesten Vertrauen und ein Wir-Gefühl schaffen
Command-and-Control-Ansätze dürften in diesem Zusammenhang hinderlich sein. Denn wenn der technische (z. B. durch E-Mails, Chats, Kollaborationsplattformen) und virtuelle (z. B. durch Videotelefonie) Kontakt zunimmt, bedarf es des gleichzeitigen Aufbaus bzw. der Intensivierung des Vertrauens in das Team. Dadurch werden die Gruppenstruktur gestärkt und ein Gemeinschaftsgefühl erzeugt. Diese wiederum sind die Basis für ein verantwortungsbewusstes und erfolgreiches Miteinander und unternehmerische Erfolge.
Dass hierfür auch schon kleine Gesten genügen, zeigt sich zum Beispiel daran, dass einige Personalchefs damit beginnen, ihre E-Mailsignatur mit einem Zusatz zu versehen, dass ihre eigenen Arbeitszeiten nicht zwingend die Arbeitszeiten des Empfängers sind und dieser sich daher nicht dazu genötigt fühlen soll, außerhalb der eigenen Arbeitszeit zu antworten. Eine kleine Geste, die – auch in Bezug auf den Gesundheitsschutz – wirkungsvoll sein kann.
Herausforderungen meistern und Chancen nutzen!
Der Wandel in der Arbeitswelt ist unaufhaltsam. Er betrifft ganz unterschiedliche Bereiche und Aspekte und stellt Unternehmen gerade mit Blick auf die Themen Arbeitszeiterfassung, Arbeitsschutz, IT-Sicherheit und Remote-Leadership zwar vor große, aber nicht unlösbare Herausforderungen. Die Chancen hierbei sind für Unternehmen und Beschäftigte riesig.
Und wahrscheinlich wird man sich in den nächsten Jahren fragen: Wie konnten wir je anders arbeiten?
*Gemeint sind Beschäftigte jeder Geschlechtsidentität. Lediglich der leichteren Lesbarkeit halber wird künftig bei allen Bezeichnungen nur noch die grammatikalisch männliche Form verwendet.
In unserer Blog-Serie „Modernes Arbeiten“ zeigen wir die Hintergründe für den Wandel der Arbeitswelt auf. Den Beginn macht das Work-Life-Blending, gefolgt von der Arbeitszeiterfassung sowie der IT-Sicherheit und Datenschutz und Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz.
